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兼并重組:流程與信息化的雙重變奏

發布時間:2018年5月5日  來源: 廣州專業公司顧問企業風險防控律師     http://www.yhkbyw.tw/

  【it168 專稿】紅光機械公司是一家有著50年歷史的國有企業,成立于解放初期,以機械制造為主業。像很多傳統國有企業一樣,在計劃經濟條件下,它也有著很輝煌的歷史,但在上世紀90年代中后期受到市場的沖擊,企業陷入了資產損失、業務滑坡、經營虧損、機構官僚的困難局面。
  2002年紅光機械公司被當地某集團公司兼并重組,成為該集團公司的全資子公司,公司的機構設置和功能定位、人員任命等等也做了相應的調整。兼并結束后,如何抓住重組合并的有利時機,調整經營結構,聚焦主業、機構整合、流程調整、提高管理水平成了企業新班子面對的難題。
  千頭萬緒  流程為先
  在這樣的情況下,領導層清醒地認識到,雖然公司在政府的干預下,拉郎配式的合并了,但新公司面臨著整合職能、組織機構、工作程序、管理規范等一系列重大挑戰,是一場持久戰。如果兩個公司不能成功的融合,不能實現1+1>2,不但紅光公司資產不能盤活,集團公司也可能背上一個沉重的負擔。
  “我們面臨兩大風險,首先是文化整合的風險,其次是流程整合的風險。而流程整合又是提升管理水平、提升管理素質、孕育優良文化的基礎,所以我們把企業業務流程重組看作是整合的重中之重。”公司新任副總經理李偉說。
  為完成整合任務,公司專門成立了一個富于活力、敢于創新的項目小組,由李偉牽頭,負責對新公司進行整合與調整。原集團公司信息中心副主任劉小光也在其列,他調任紅光公司信息中心主任,負責重組信息中心,并參與業務流程重組。
  初來乍到,項目小組對企業的文化、業務工作流程并不熟悉,有的只是從事多年經營管理工作的經驗。而經驗也告訴他們,那種下車伊始就高談闊論、指手畫腳是絕對不可行的,必須要細心深入地調查,才能制定出合理、規范的流程。
  基于這樣的認識,項目小組作了明確分工,徹底對企業現狀進行細致的調查。通過幾個月的徹底摸查,他們跑遍紅光旗下所有子企業、機構,驚人地發現公司的管理基礎是如此的低下,信息技術應用是如此的落后:
  業務流程千瘡百孔,許多關鍵的環節或者缺少最起碼的控制,大量的資產被流進看不見的“黑洞”;或者控制過多,流程繁瑣復雜,官僚嚴重。
  信息系統不完善,下屬12個子企業/經營部門居然沒有一套完整的信息系統,沒有兩家使用同樣的信息系統。
  “信息孤島”嚴重,質量管理、財務、人力資源、采購庫存等成千上萬的基礎資料互不相連,供應商、客戶、商品數據在各自系統里面都有上萬個,但是重復的卻占60%以上。
  面對現狀,李偉等人陷入了深思,難怪企業前段時間陷入如此困境,要改善企業,必須下大力氣,動真格,大刀闊斧地進行企業流程重組才能挽救企業。項目小組的想法得到了企業領導層的一致同意和大力支持。

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  細分目標  小步快跑
  流程重組的初期,由于項目組大部分成員來自不同領域,都有很多優秀的想法,期望一蹴而就,立馬將原來集團公司很多很好的經驗作為標桿引進過來,但經過反復的論證研討后,李偉感覺,紅光公司的管理基礎過于薄弱,很多先進的管理流程并不一定適合,大躍進式的變革不但不能治病,反倒可能將一個原本還能自理的病人提前送終。一個聰明健碩,一個步履蹣跚,即使手拉手,也不可能立刻箭步如飛。有鑒于此,項目小組決定將整體目標降低,并盡量細化先期目標,小步快跑,以烏龜的執著跑出兔子的速度。基于這樣的認識,他們將這個流程重組過程細分為下面幾個階段:
  1、初級階段:各部門熟悉本部門流程,制定本部門業務流程;
  2、中級階段:組織全體員工了解企業各部門業務流程,了解各環節銜接需求,提出合理化建議;
  3、發展階段:項目小組整合流程,從中找出幾個關鍵流程,作為重組和優化的突破口;
  4、深入階段:在關鍵業務流程優化后,逐步擴展優化范圍,并針對合理流程,推廣和實施信息系統,用系統將優化后的流程固化下來;
  5、升華階段:不斷調整流程和信息系統,讓信息系統能適應不同的環境需求變化,企業在千變萬化的環境中生存發展。
  上述幾個階段中,前三個階段是近期目標,在半年內完成;第四個階段是中期目標,在一年半內實現;第五階段則是長期目標,需要在工作中不斷去追求。
  雖然此前并沒有大規模流程優化的經驗,但項目小組中的大多數人都深知,流程重組不是幾個管理人員閉門造車就能承擔的,必須要底層做起,讓全體員工共同參與才能真正實施推廣,讓企業每一位員工都知道自己該做什么,流轉什么數據到下一個環節,讓下一個環節的同事做得更舒服有效,流程重組的意義才真正發揮出來,推廣才能真實有效。

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 物流突破  以點帶面
  在準備階段,項目小組廣泛宣傳流程重組的作用,為企業的發展做準備工作,做好全體員工的動員工作,得到上至領導層、下至普通員工的大力支持。各部門根據項目小組的指導,畫出了原有流程圖,寫出原有流程中的每個環節的解析。
  項目小組在拿到這些流程后,分別進行整理和分析。“當時我們的感覺就是一團糟,這么多流程,不知道從那里下手。”劉小光回憶說。經過討論,項目小組認為,80/20原則在流程重組中也是適用的,面對千頭萬緒的流程,絕對不能一刀切,要把力量用到關鍵環節,找出那些最重要、最困撓企業又最易見效的流程首先進行調整。
  經過反復診斷和分析,項目小組發現物流相應流程就是這樣的關鍵流程。現有的采購、庫存、銷售等物流緩解的管理制度、流程、激勵機制等方面都存在很嚴重的問題,確實到了非改不可的地步,而且,從物流流程進行整改可以起到事半功倍的效果。鑒于篇幅,本文僅以采購流程為例加以說明。
  1、原有采購業務流程存在問題
  原有的采購流程如下圖所示:
 
  圖一:原有采購流程
  項目小組分析認為,這種沒有建立嚴肅監督、制約的采購管理流程,給公司的物資管理帶來了一系列問題:
  管理內容過多;
  權利集中,缺乏約束和監督;
  業務信息共享程度弱;
  采購控制通常是事后控制。
  要解決這一難題,有必要對現有的采購供應管理模式進行重新思考,徹底重組采購部門和采購流程。
  2、采購流程重組總體思路
  經過仔細的診斷和分析后,項目小組確立了采購流程重組的總體思路:
  (1) 不同職能分離
  建立具有多邊制衡作用的組織結構,以便企業針對采購環節的運行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業的監督制約機制,即實行:
  三分——市場采購權、價格控制權、質量驗收保管權相分離;
  三關——合同簽訂關、驗收保管關、支付貨款關相分離。
  (2)革新采購方法
  充分利用適應現代市場環境的新型采購方法,廣泛利用信息化手段,提高采購管理效率。
  (3)機制創新
  競爭機制——貨比三家;
  監督機制——全過程管理、全方位的監督機制;
  壓力機制——建立采購責任追究責任制;
  激勵機制——像重視銷售人員一樣重視采購人員。
  3、采購流程的調整
  根據整體流程調整的規劃,項目組設計了采購業務的重組方案:
  (1)物資采購與定價相分離
  供應部負責物資供貨商的選擇,通過常規渠道和網絡咨詢、收集和對比采購物資質量、價格信息,制訂采購限價,在貨比三家的基礎上,重組供貨渠道,負責采購合同的預簽。企管部物價科根據由市場調查、因特網查詢和采購資料積累而成的物資價格數據庫對采購價格進行綜合評審,然后決定物資最后采購價格。
  (2)合同草簽與審簽相分離
  供應部負責合同草簽,企管部負責審簽蓋章,審簽部門保留合同履行單據復審權,物資采購合同在信息系統中共享,信息在相關管理層次上公開,以保證公正透明。
  (3)物資采購與驗收倉儲相分離
  物資購入的檢驗由質檢部負責,驗收保管由倉儲處負責。企管部稽查科擁有監督審核權。全部采購資料在線上網,質量檢查部門的數據自動在網上與物資進廠數量合成物資進廠數據庫,與供應方的數據自動比較,差異超出范圍的由稽查科審核。
  經過調整,重組后的采購業務流程如下圖所示:
 
  圖二:優化后的采購流程
  很顯然,與以前的流程比較,重組后的采購業務流程具有很明顯的優勢:
  建立了具有多邊制衡作用的組織結構,針對采購環節的運行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門的監督制約機制;
  采購業務透明化,基本可以杜絕暗箱操作。

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    系統跟進  固化流程
  基本流程整理完畢后,劉小光認為接下來必須要執行的一步就是將其轉化成信息管理系統,將優化后的流程用系統固化下來,不能讓眾人的辛苦勞動成了一堆束之高閣的文件、實際業務流程仍然維持原樣。
  對于系統的實施,劉小光堅持將現有的孤島系統徹底廢除,推倒重來,基于集團公司的整體架構重新設計網絡、服務器和應用系統,將集團公司的erp系統等移植復制到紅光公司中來,之所以這樣做,一方面是公司現有的孤島系統可利用價值實在不高,另一方面可以減少系統整合的難度,快速提升公司的信息化水平。為此,劉小光組織全體信息管理人員,按照初次實施系統的要求,對業務流程、崗位在計算機信息管理系統的每一個模塊的體現,一一做了詳細的研究,并收集相關標準數據,在此基礎上逐步復制、遷移集團公司已經實施完畢的集成化的erp系統。
  由于信息中心的幾個骨干都已經在多個分公司實施過這套erp系統,本以為這次也是簡單的復制,但這次系統的推進難度卻是始料不及的,主要原因有二:一是人員的計算機水平參差不齊,有的員工從沒有接觸過計算機,對計算機有恐懼和抵觸心理,很多人上課時一言不發,一上機全都不會。另一方面則是數據編碼規則的混亂,標準數據的缺乏,一個物資可能在不同的系統中有多個代碼,整合起來工作量非常大。
  針對這兩大問題,首先,劉小光配合培訓部組織了一系列緊張有序的計算機操作培訓,組織計算機操作技能比賽,使每個員工都熟悉了計算機的基本操作,這之后,又進一步進行信息系統培訓;其次,他們將集團公司的編碼規則拿來,用統一的規則重新編碼,這樣才能保證系統今后可以與集團公司的系統自由“對話”。這兩項工作雖然耗時費力,但由于很好的調動了員工的積極性,沒有閉門造車,使得員工對現有erp系統及其流程的理解更加深刻,比較自覺地去接受新系統,并嚴格執行新的流程,將企業變革的思路更加規范、完整的貫徹執行下去。
  經過近兩年的推進,企業中幾個關鍵的流程已經優化完畢,erp系統、辦公自動化系統也落地生根,與集團公司實現了辦公、財務、采購等數據的交流與對接。現在的公司已經不是昔日那個官僚、僵化的企業,公司文化中逐步注入了創新、進取的元素。僅以采購環節為例,在流程重組和系統實施之后,產生了重大變化:
  首先,市場采購權、價格控制權、質量驗收保管權的分離,形成了多邊制衡的機制,各種人為因素在信息化和軟件系統面前都無計可施。
  其次,網絡信息化把無數個信息“孤島”聯成了一個暢通的網絡,信息共享的自律行為取替了暗箱操作導致的投機行為。 堵塞了丟失、浪費與管理供應上的漏洞,達到了供管結合的目的,基本做到了對生產的供應不浪費、不遲不早、不多不少。
  據不完全統計,企業在整合一年后,整體工作量降低約20%,整體效率提高約30%,企業的資金有效利用率大幅提高,同時人員的整體素質也在提高,利潤也明顯改善,企業在重組后的第二年徹底扭虧。這些光環雖然不能都戴在流程重組和信息化頭上,但這些工作顯然功不可沒,對這點,李偉對這點給予高度評價。當然,流程重組和信息化建設不是一朝一夕的事,更不是一成不變的事,社會環境的轉化,市場格局的變更,流程就需要隨之變化重組。變是唯一的不變,這是個長期而又艱巨的任務。

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